それまでの日本企業といえば、安定的に事業を運営できるマネジャーは大量に生み出していたが、ゼロ＝何もない状況から、ことをなしていくというリーダーに必要な経験・能力を持つ人材は育っていなかったのだ。各社は、その発掘・育成の仕組みを模索し始めた。GEやP＆G、モトローラなどアメリカの先進企業のリーダー発掘・育成手法を取り入れ、部課長格の人材や中堅社員の中で、そのポテンシャルを持っている人材を（多くの場合は非公式に）リストアップし、彼らに、特別な研修の機会を提供する、関連会社の主要ポストへと異動させる、などの施策をとり、次世代リーダーの発掘・育成を始めた。
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だが、多くの企業で、思うような成果が上がってはいない。その理由をここで詳細に検討することは控えるが、「過去の採用では、リーダータイプではなく、安定的に事業を運営できるような管理型人材を選んでいたのではないか」、「そのようなポテンシャルを持った人材を採用することが重要だ」という見解が生まれたことは確かであり、新卒採用で採用すべき人物像の急激なシフトを生み出す強い要因になっている。これが一つ目の潮流だ。